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私董會上,經常有一類問題:
潤總,這件事,值得做嗎?我想到一個新模式,該不該做?
潤總,那件事,能賺錢嗎?我有一個好想法,能做嗎?
生意是什麼?
商業的本質是交易,一邊是用戶,一邊是產品或者服務。貨幣是交換的媒介。
你選擇做生意,就是用你的產品或服務,去和用戶口袋裡的貨幣交換,從而賺取利潤。
生意最單純的起點,就是盈利。
而做成一切生意的前提,請牢記一個公式:
價值>價格>成本
今天我們來講講。
— 1 —
價值大於價格,
是你的產品競爭力
認真想想,我們之所以能被用戶選擇,是因為我們給出的價值大於價格。
換言之,客戶買不買你的東西取決於你提供的價值是不是大於價格。
而這件事情,是由產品來決定的。
產品價值如何創造?
產品有三個層面,第一叫核心產品,第二叫形式產品,第三叫附加產品。
在設計產品時,可以從這三個層面分別來創造價值。
1,核心產品最重要的是功能,而功能來源於需求。
我有個朋友,是做太陽能電池板的,有一天他突然靈感乍現:
現在這麼多戶外愛好者,在外徒步時手機沒電瞭怎麼辦?我可以給他們做一款太陽能電池板來充電啊。
於是他經過幾個月的研發,隆重推出瞭一款太陽能電池板,可以掛在背包上的,方便充電。
但是,這個產品市場反響非常平淡。
他很苦惱,為什麼?
因為這個需求是“偽需求”。
我自己就是一個戶外愛好者,徒步時手機沒電,白天,一個充電寶就能解決問題,晚上,住的酒店也用電方便。
如果是每晚住在野外的徒步呢?
這個太陽能充電板的效率,一整天連一個小充電寶都充不滿。所以,徒步幾天就帶幾個充電寶,可能才是最佳方案。
那什麼才是“真正的需求”呢?
我在5分鐘商學院裡,講過一個“諾基亞1100”的例子:
任天堂的遊戲機Wii,在面世5年內,銷售瞭4500萬臺,非常厲害;同時期的摩托羅拉 RAZR 手機銷售瞭5000萬臺;PlayStation2 遊戲機賣掉瞭1.25億臺,而 iPod 則賣瞭1.74億臺。
那諾基亞1100呢?2.5億臺。
為什麼?因為它滿足瞭一個真正的需求。
在亞洲南部,比如印度,因為長期幹旱、洪水、病蟲害等自然災害,及市場波動,當地漁民和農民非常貧困。
農民們需要手機,但買不起,甚至全村隻能公用一隻手機。
諾基亞洞察瞭這個需求,專門設計瞭一款手機,“諾基亞1100”。
這款手機為瞭降低成本,簡化甚至去除瞭絕大部分功能。它還提供瞭西方人可能不可想象的一項功能:可以存儲多套獨立的聯系人名單。而且,它還能設定某次通話的話費限額,這樣可以把手機當公共電話用。
這一切的功能設計,都為瞭滿足這個需求:“讓全村的人,可以共用一隻手機”。
所以,雖然今天iPhone大名鼎鼎,但就單款手機而言,諾基亞1100,迄今為止,都是人類有史以來銷量最高的手機。
2,形式產品最重要的是外觀,喚起情緒價值。
你能不能從包裝、名稱、外觀上吸引消費者,喚起消費者的情緒。
比如可口可樂,用紅色的包裝,代表快樂又引人註意。
它曾經做過一個“Share A Coke”的活動。在可樂上印著Laura、James、David等人名。當你的目光掃過的時候,一下就被印著你名字的可樂吸引瞭。
很快,這個活動被引入中國,進行瞭本土化,比如在包裝上印“宅男、吃貨、純爺們兒”等昵稱,比如味全每日C果汁上的 “加班辛苦瞭,你要喝果汁”、“不愛曬太陽,你要喝果汁”、“甜甜的你”、“照顧好自己”、“別熬夜”等等,同樣獲得瞭成功。
這就是有情緒價值的產品,它們激發瞭用戶的情感。
哪怕是靜靜躺在那,你都忍不住走過去,拿起來,愛不釋手,放入購物車。
3,附加產品,很重要的一項是服務。
比如小米之傢和小米商城等渠道密切連接,在小米之傢,消費者可以在門店體驗產品,然後在線上下單,訂單可立即傳送到小米倉庫系統,即刻安排產品打包與配送,速度送貨到傢並享受售後服務。
極致體驗、物流速度與售後,這些配套服務都非常有價值。
所以,在設計產品時,充分考慮它的價值感,這一切的邏輯都是圍繞著產品的價值要大於價格。
讓客戶滿意,是物有所值;讓顧客驚喜,是物超所值。
隻有“物超所值”,讓客戶獲得瞭期望之外的利益時,才有市場競爭力。
而千萬不能靠銷售能力去獲客,一旦要通過銷售去獲客,都是你假裝放大瞭產品“價值”。
— 2 —
價格大於成本,
你才能真正獲利
做好瞭產品價值,就能掙到錢嗎?
不一定。
你為什麼能掙錢?
取決於你的價格要大於成本。
這需要修煉另一種能力:管理的能力。
邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中提出過一種戰略,叫“總成本領先戰略”。
通過一系列政策,目的是實現在行業內的成本領先地位。
比如,積極建立大規模的高效設施,通過經驗積極降低成本,嚴格控制成本和管理費用,避開次要客戶,在研發、服務、銷售團隊管理和廣告等領域實現成本的最小化等。企業管理層需要高度關註成本控制。
簡單來說,就是在價值鏈各個環節下的成本優化,註重節約。
這種戰略,高度依賴企業的管理能力。
就一款產品而言,把價格賣便宜不是本事,比你便宜還能比你賺錢才是本事。
你降價試試?結果發現一降價就虧損,因為你成本高。
賣便宜還掙錢,因為你有成本優勢。而成本優勢可以通過優化流程獲得。
PC時代的戴爾,能把電腦賣那麼便宜,就是因為他優化瞭流程,直接銷售給用戶。
小米公司,通過大量采購生產電腦時富餘的電池尾貨,改變瞭充電寶的生產流程。
名創優品通過“短路經濟”,品牌商直接供貨給零售店,改善瞭供應鏈流程。
這些都是通過“流程優勢”,獲得的“成本優勢”。
流程優勢看上去似乎可以復制,但其實很難。
因為它也建立在強大的管理能力和運營能力上。
一款產品能通過價值給你帶來利潤,而降低成本,才能讓你活的更久。
寶潔公司曾經有200多個品牌,他的多品牌戰略被很多人奉為經典。
可到瞭後期,寶潔公司砍掉瞭100多個品牌,集中精力在少數產品上,這樣才能提高銷量,獲得跟供應鏈議價的能力,從而降低成本,保證利潤。
曾經盈利的方式,也需要通過縮減產品線降低成本,活的更久。
所以,企業的經營者,在內部要修煉管理的基本功。
通過規模效應,通過流程優化,通過降低人工成本,等等,這一切的努力,都是為瞭讓價格大於成本。
管理的能力是始終提高效率、不斷降低成本。
畢竟,商業如水,流往高效的方向。
最後的話
再來看看這個不等式:
價值>價格>成本
先把“價格”遮住,“價值”和“成本”之間差越大,你就越有發揮的空間。
如果它們之間差越小,那麼你的定價餘地就比較小。想掙錢,把價格往價值處拉高一點,結果沒人買。想讓用戶買,隻能把價格非常逼近你的成本,結果不掙錢。
所以,讓價值遠遠大於成本,是你能做成一切生意的前提,也是目標。
生意越來越難,但本質一直沒變。
我們可以因為情懷進入一個行業,但我們不可能因為情懷而獲得成功。
情懷是支撐你往前走、不放棄的力量。
但真正使你成功的,是心中始終裝著三件事:
價值、價格和成本。
算好產品和管理兩筆賬。
這樣,留給你的生存空間才會更廣闊,才能活的更久。
祝福。

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